随着快递市场竞争的加剧，价格战打起，网点利润削弱，降本增效成为快递网点越来越重视的方面，末端整合共配就成为快递网点普遍关注的一个焦点。
模式只有合不合适，而非好不好，合适的就是好的，不合适就是不好。从理论上来说，末端共配具备降本增效的功能，实现了区域性多品牌快递包裹的共同派送，节省人力的同时也提高了派件的效率，对客户来说也提高了服务体验。在快递链条进一步细分之后，很多环节可以做出优化和升级，末端共配也是末端配送环节的一种升级模式。
大量网点中也有很多网点开始做共配的了，有做的好的，也有做的不好的，目前看来成功的居少数，失败的居多数，所以现在看来想做好共配还有一些问题亟待解决。
网点想要做好共配，有以下四大难关需要突破。
合伙问题
实行末端共配模式的就是合伙，大家要站在一起，那么如何合伙成了个问题，是大家拼资入股，或是某家收购，亦或是其他形式，需要大家好好考虑。
目前末端配送以两种合伙形式为主，一种是合资型模式，由不同品牌快递公司合并在一起组建一个大的快递公司，普遍采用共派不共收的运营模式;另一种模式是平台型模式，成立第三方共配公司，各品牌快递公司只需按照一定的价格把派件交给第三方共配公司，收件还是由各品牌快递公司自行揽收。目前来看这两种合伙形式也都存在很多问题，模式还不是很完善。
合伙模式谈不定就搞不了共配，首先大家要心齐，对这种模式认可，才可能走下去。
管理问题
末端共配公司无论目前采用什么样的合作模式，管理难度都是非常大的，主要体现在管理体制上。通达系快递公司普遍采用的是承包加盟式管理体制，进行共配后还是否采用承包加盟形式来管理?人员配置，区域划分，薪酬体系，管理规章等等一系列问题都需要提前筹划好，否则共配会陷入无序和混乱，导致不欢而散。双壹在具体走访过程中看到有些末端网点合并之后，员工人数多，管理混乱，操作效率低下等问题还是比较突出的。
末端共配并不是一合并就万事大吉了，其管理的难度会大幅增加，也需要网点慎重考虑。
第三关、操作问题
服务标准不同
各品牌快递有不同的快递产品，比如时效不同的"小时达"、"次日达"等产品，还有不同服务形式的标准化服务和增值服务等。如果实行共配，如何平衡各家服务标准就是一个典型的问题，可能出现的结果就是水平较高的快递公司为了配合水平较差的公司而降低自身服务标准，水平较差的公司又会因为水平较高的公司提高水准，除此之外还会引发一系列的边际问题，比如考核标准不同造成的罚款等。
件量规模、网点个数标准不同
快递规模效应明显，件量越高成本越低，对于本身就件量高、成本低的快递网点来说，参与共配节约的成本、效率提升的力度偏低，收益的反而都是小型快递网点，这对于规模网点来说是不公平的，也决定着大家能不能玩到一块去。
根据同行总部在当地的战略规划，同一地区的网点个数参差不齐，各同行各网点的进出港时间还存在差异，为了实现共配、实现成本，是分批次进行派送，还是等件全部到齐再统一派送，根据各家快递公司不同的的需求产生的答案也是不同的，难以达成一致。
第四关、系统问题
目前大多数末端共配公司还没有使用统一的系统软件。市面上存在的软件也比较多，然而使用的情况各不相同，目前还没有能做到对接所有快递公司的系统软件。有的共配公司还处在使用各自品牌快递公司的系统软件进行派件，签收等操作，快递员需要频繁地切换各快递企业系统是件很麻烦的事，反而增加了操作难度。各大快递企业间的系统打通问题涉及到日后的操作，处理不好的话，还会给末端共配公司带来一些额外的操作负担。
每一种创新模式的出现都需要磨合和试水，想做个吃螃蟹的人就很可能要付出代价，目前行业竞争压力很大，创新改变必不可少，但要多方考量，注意风险，切莫盲目试水。